Олена Доброго дня, дякую за запитання. Для управлінських цілей витрати на податок на прибуток є витратами, які зменшують чистий прибуток підприємства (після розрахунку ЕБІТ або ЕБІТДА, але до ЕАТ), при цьому методологія розрахунку податкового навантаження залежить від податкової політики підприємства - чи будемо ми сплачувати податок просто з зафіксованої різниці між доходами та витратами в податковому обліку, чи буде підприємство застосовувати методи податкового планування і які саме: ці питання треба вирішити під час складання стратегії і планування діяльності підприємства, після чого зафіксувати бажаний результат у вигляді планової суми податку на прибуток (бюджетного ліміту по цій статті витрат).
Доброго дня! Костянтине, стосовно уроку №4 Фінансове планування і бюджетування. У прикладі був показник база НнП 18%, розкажіть будь-ласка детальніше про нього, як він разраховується і як впливає на прибуток у розрізі бюджету доходів та витрат. Дуже дякую заздалегідь!
Вікторія, доброго дня. Дякую за запитання - так, побудувати управлінський облік Автосервісу можливо. В якості одиниці роботи я би вибрав витрати праці (години), при цьому визначив би окремо вартість годино-часу для кожного виду робіт (електрик, моторист, рихтовка, фарбування і т.і.) Ну і треба побудувати облік прямих витрат - запчастини, розхідні матеріали, комплектуючи тощо. Витрати на оплату праці + прямі витрати = собівартість виконаних робіт (можна співставляти з доходом по кожному замовленню і мати маржинальний прибуток). Після цього слід налаштувати облік загальновиробничих витрат - витрати на оплату праці начальника зміни/керівника цеху, амортизація виробничого обладнання, оренда виробничих площ тощо. Такі витрати слід відносити на певні напрямки (цехи), щоб порахувати прибутковість кожного такого напрямку. Ну і далі - стандарні адмінвитрати, вони ж постійні витрати, які зменшують загальний операційний прибуток (ОП=маржинальний прибуток мінус загальновиробничі витрати).
Чи можливо розгляну Управлінський облік Автосервісу? (Не автосалон, не продаж авто). Ремонт автомобілій на СТО або автосервіс повного циклу. Змийкою, фарбування, рихтування .єлектророботи і т.д.
Доходи з ПДВ мінус Витрати з ПДВ = Прибуток до оподаткування і фінансових витрат (EBIT), далі мінус Сума ПДВ до сплати і сума інших податків компанії, мінус Фінансові витрати = Прибуток після оподаткування (EAT)
Велике Вам Дякую!! Дякую за змістовні та корисні відеоуроки! Підсумовуючи.... доходи з ПДВ - витрати з ПДВ (в т.ч. фактична сплата ПДВ до бюджету) = прибуток компанії?
Ольга, дякую за питання. Є два підходи щодо ПДВ в управлінській звітності: книжка пише, що це непрямий податок і його треба окремо рахувати, тобто доходи і витрати показувати без ПДВ. Але в нашій країні ПДВ не виконує ту економічну функцію, для якої він був створений, а слугує більше частиною загального податкового навантаження. Тому я на практиці рахую всі доходи і витрати з ПДВ (якщо в витратах є ПДВ і ми його можемо використати як ПК, звісно) і виводжу суму ПДВ до сплати в бюджет як ще один рядок в группі податків (поруч з податком на прибуток, на землю і т.і.). На мою думку, такий підхід більш точно відображає поточну сутність ПДВ в наших умовах і дозволяє планувати нашу діяльність з урахуванням моделі нашого бізнесу (внутрішні продажі, експорт, імпорт, витрати з і без ПДВ відповідно, сума загального податкового навантаження і навантаження по ПДВ в т.ч.).
Доброго вечора. Важлива Ваша думка!!!! Як на Вашу думку ... Доходи та витрати у внутрішній звітності (управлінській звітності) відображати з ПДВ?? А фактичну сплату податку, такого як ПДВ відображати в операційних витратах?
Тетяна, доброго дня. Так, зараз в роботі ще один курс - по розбудові фінансової системи на базі стандартного плану рахунків бухобліку, без додаткових розробок чи переробок (плануємо показати це на прикладі стандартної 1С). Щодо поточної роботи - працюємо з декількома системами, в т.ч. 1С (маємо власний відділ по роботі з усіма внутрішніми системами і їх підтримкою і доробкою)
Доброго дня, Костянтин! Дякую за відповідь по літературі! Дякую вам за дуже пізнавальний і "логічно-практичний" семінар! Чи будуть у вас в найближчому майбутньому нові навчальні програми? І ще одне питання, якщо це потрапляє в правила спілкування в даному чаті: яка у вас на теперішньому місці роботи ERP i CRM-системи і які найбільш перспективні з вашої точки зору?
Стосовно літератури по фінансовому менеджменту - я особисто рекомендую починати з основ бізнес-аналізу і стратегічного менеджменту, при цьому можна читати будь-яких закордонних авторів-засновників цих напрямів - Ансофф, Друкер, Мінцберг. Після цього теорія фінансів і фінменеджменту буде "лягати" більш зрозуміло саме з точки зору бізнес-використання. Власне по фінансовому менеджменту - Ван Хорн, Вахович, Брігхем, Ерхарт... Майже всі книги і підручники побудовані на схожих засадах, тому не треба читати усіх, досить 1-2 книги і далі вже практика.
Доброго дня, Костянтин! Дякую за відповідь. Прошу рекомендувати літературу по фінансовому менеджменту.
Продовження відповіді:2) Центр прибутку, в нашому випадку, центр розробки, впливає на собівартість зробленого продукту, і орієнтується на певний рівень цін, по яких ми плануємо продавати. Таким чином, ми можемо ставити КРІ по маржинальності (різниці між ціною і прямою собівартістю) для цього відділу, тому що саме в ньому відбуваються витрати, які формують собівартість продукту. Дуже легко витратити коштів більше, щоб зробити продукт більш якісним, але при цьому нам слід пам'ятати про певний рівень прибутковості (маржинальності) нашого продукту. І, так, в цьому відділі ми теж будемо планувати як прямі витрати цього відділу, так і певний рівень продажів і, відповідно, маржі, спираючись на плани відділу продажу. Отже, продажникам ми "лишаємо" всю виручку і прогноз витрат по їх відділу, щоб цю виручку згенерувати. Виробництву ми "лишаємо" певний рівень маржі (у % до ціни або в абсолютних сумах) витрати, пов'язані з виробництвом продукту в певній кількості (яка корелює з планами продажу). Дякую!
Доброго ранку, Тетяно! Дякую за запитання.Відповідь: Звісно, всі центри, незалежно від типу, мають властивості кост-центру (центру витрат), адже в їх складі є працівники і через такі центри проходять витрати. Але в нашому випадку слід звернути увагу на такі моменти: 1) центр продажів не впливає на собівартість продукту, який вони продають, але впливає на суму виручки, згенерованої таким відділом. Тому при плануванні роботи такого відділу слід починати від планів продажу, а вже потім переходити до витрат, пов'язаних з такими запланованими обсягами (наприклад, якщо ми хочемо продавати вдвічі більше за поточні показники, нам потрібно буде набрати нових людей в відділ, провести якісь додаткові маркетингові чи рекламні заходи, залучити нових агентів, купити нову програму і амортизувати її тощо). Отже, центр доходу планує свої показники як по доходу, так і по пов'язаним з генеруванням цього доходу витратах.
Доброго дня, Костянтин! Питання по класифікації ЦФВ: яким чином відділ продажу може бути тільки центром доходу якщо продажники мають ЗП, прямі затрати і амортизацію, а відділ розробки ПЗ як може бути центром прибутку (або центром витрат і доходів в ілюстраційній таблиці) якщо дохід від продажів + дохід відділу розробки має бути рівним доходу всього бізнесу. Тобто виходячи з запропонованої логіки ми продажникам лишаєм тільки частину доходу, як ми визначаємо методологічно, яка ця частина і що залишається "розробникам"?
Задавайте питання до лектора саме тут. Лектор надаватиме письмові відповіді щотижня.
